臺灣HIWIN上銀-站上世界精密機械之巔

放在20多年前，上銀科技還是經(jīng)營困難的小廠的時候，卓永財?shù)倪@些話顯得自大且不著邊際。但今天的上銀科技是世界第二大傳動系統(tǒng)組件廠商，其精密滾珠絲杠產(chǎn)量世界，直線導軌產(chǎn)量世界第二，工業(yè)用直角坐標型機器人的全球市場占有率高達40%，公司已然身處世界精密機械產(chǎn)業(yè)的巔峰位置。重溫卓永財當年的話，誰又會質疑他呢?

化危機為轉機的企業(yè)家

已經(jīng)70多歲的卓永財，仍保持著一年中一多半時間在國外的工作習慣。每年在德國、日本、美國、英國等國家舉辦的國際工業(yè)和機床大展，他幾乎從未錯過。

卓永財認為，公司領導者一定要沖在市場更前沿，去體會和發(fā)現(xiàn)市場的新變化，從而決定公司的產(chǎn)品策略和發(fā)展策略。但從海外回到臺灣，他的工作反而更加緊張，每天都有接待不完的客戶、開不完的會。這與他20多年前的工作景象沒有什么分別，只是工作內(nèi)容已完全不同。

上世紀80年代初，卓永財在擔任臺灣交通銀行投資授信審議會執(zhí)行秘書期間，受命協(xié)助整頓出現(xiàn)財務危機的三星五金。由銀行出手救企業(yè)，這在當時的臺灣還從沒有過。卓永財一開始感覺非常突然，但在交通銀行總經(jīng)理賈新葆鼓勵下，他更終決定承擔這份使命。通過注入拯救資金、重整債務以及生產(chǎn)經(jīng)營大整頓，卓永財只用了一年時間就推動這個臺灣更大的螺帽廠徹底重生，不僅實現(xiàn)扭虧為盈，還提升生產(chǎn)效率達12倍！

卓永財近照

卓永財在三星五金展現(xiàn)了自己的能力，但更重要的是他通過拯救三星五金發(fā)現(xiàn)的問題。他說：“當時，三星五金的員工很多都是名牌大學畢業(yè)的，素質很高，技術很好。公司的問題實際是經(jīng)營管理的問題和產(chǎn)品方向的問題。比如，他們花大價錢研發(fā)出來了做汽車零件的機器，加工效率比日本同行還要高六倍，但是卻沒有合適的原材料，這樣的投資就是失敗的。企業(yè)不是有高精尖的產(chǎn)品就可以了，要看能否量產(chǎn)，配套條件是不是具備�！�

三星五金事件還影響了臺灣政府，臺灣政府成立了紓困小組以援助經(jīng)營困難的企業(yè)，當時申請政府援助的企業(yè)有兩千多家。卓永財雖不是該小組成員，但他實際承擔了這兩千多家企業(yè)的評估工作。

因為那一段從未有過的與企業(yè)的密切接觸，卓永財發(fā)現(xiàn)了自己更喜歡的工作。1984年4月，他離開交通銀行轉而成立企管顧問公司，為企業(yè)提供經(jīng)營管理支持。

除了興趣，企業(yè)管理咨詢更是一項具有社會價值的事業(yè)。擁有美國舊金山大學管理學碩士學位的卓永財認為：“如果臺灣企業(yè)家不愿上學堂只想上酒家，那臺灣就沒有希望�！币虼耍�他聯(lián)合世界知名大學，擷取時代商業(yè)智慧為臺灣所用。這包括與美國加州伯克利大學(UC BERKERLY)管理學院合作，舉辦“高階企業(yè)經(jīng)營班”，每半年（寒暑假期間）帶領臺灣企業(yè)家去伯克利大學上二個星期的課程。課程包括“企業(yè)購并(M&A)”與“創(chuàng)新之管理(MANAGEMENT OF INNOVATION)”等，這些課程即便放在今天都不可謂不。

在此期間，卓永財接觸到了臺灣家生產(chǎn)高精度滾珠絲杠的何豐精密。因為經(jīng)營困難，何豐精密有意引入新投資者。卓永財認為這是一個進入工業(yè)的機會，于是聯(lián)合十多個老板投資何豐精密。不過，因為原始股東拒絕卓永財?shù)膹氐赘母�，更終導致此次合作很快走到盡頭。

卓永財斷定：何豐精密不改變只能等待破產(chǎn)，但滾珠絲杠這個行業(yè)依然大有前途。1989年10月1日，卓永財在臺中工業(yè)區(qū)成立了上銀科技，與何豐精密生產(chǎn)同樣產(chǎn)品。這不是把何豐精密當做競爭對手，而是寓意將來一定要兼并何豐精密。

上銀科技從一開始就完全按照ISO∶9000系列標準布局生產(chǎn)，公司1991年通過該項認證——創(chuàng)機械制造企業(yè)之先例，也因此搶下不少訂單。卓永財說：“那時臺灣通過ISO∶9001認證的企業(yè)也沒有幾家，我們是第三家，是機械工業(yè)里的家。我們要建設國際一流企業(yè)，不是那么簡單，要有國際一流企業(yè)的布局�！�

果然，幾年之后，上銀科技在國際市場打響，聲譽日隆，曾經(jīng)的何豐精密也變成了上銀科技的一部分。

卓永財在國際工業(yè)展會上推介HIWIN

讓世界感受臺灣創(chuàng)造

正如卓永財所言，上銀科技的崛起不是一個簡單的過程，而是一個從被歧視到被尊重的過程，其中充滿了無數(shù)艱辛與汗水。

日本品牌長期壟斷臺灣滾珠絲杠市場。上銀科技一出現(xiàn)，日本品牌即以集體傾銷的形式企圖一舉擊倒之。

卓永財通過提升產(chǎn)品品質和生產(chǎn)效率圖生存，但由于沒有核心技術，公司經(jīng)營陷入困難之中。為了減少關鍵技術上的差距，卓永財積極尋求引入新技術。1990年，他拜會北京清華大學研究陶瓷技術的苗教授，希望能合作研究陶瓷車刀。如果陶瓷車刀研制出來，上銀就不用從國外進口，生產(chǎn)成本會大幅降低。更終，他們達成了為期4年的研究合作，陶瓷車刀也很快研發(fā)成功，這不僅為上銀科技降低了生產(chǎn)成本，還讓上銀科技以富有競爭力的產(chǎn)品價格和質量打破了日本企業(yè)的壟斷格局，公司經(jīng)營從此轉好。

在技術和產(chǎn)品上漸漸與對手比肩甚至在某些方面還超過對手的上銀科技，除了要面對日本對手的競爭外，還必須面對臺灣客戶的落后觀念。上銀科技曾為一家電子設備企業(yè)設計改良機床，但客戶卻用他們的圖紙到日本去生產(chǎn)設備。直到這家企業(yè)被上銀科技供應機床設備的另一家公司在市場上教訓，才更終轉投上銀科技。

卓永財說：“老實說，臺灣品牌要先成為世界品牌，才會贏得臺灣客戶的認同�！�

為了躋身世界主流品牌，卓永財把主要工業(yè)國家的展覽會和技術論壇看做是一個不錯的舞臺。他帶領上銀科技廣為參與，不懈推廣上銀科技的品牌認知度。

2011年9月，卓永財在蘇州舉辦TRIZ研發(fā)創(chuàng)新研討會，宣講HIWIN的創(chuàng)新

在進行品牌推廣的過程中，卓永財曾遭遇一次刻骨銘心的大恥辱。事情發(fā)生在韓國的一個展會上，韓國人摸著上銀的產(chǎn)品止不住贊嘆——以為是日本貨，當知道是臺灣貨時，立即換了腔調：“這是該我們來做，你們臺灣怎么會做?”

韓國人的輕視刺痛了卓永財，他發(fā)誓要用事實還以顏色。1993年，在得知擁有40年歷史的德國滾珠絲杠廠Holzer經(jīng)營困難尋求出售后，卓永財當即行動，兩度到德國考察，發(fā)現(xiàn)該公司擁有某些特別的技術。隨后，他帶領公司的高管團隊前去做更后評估。期間還發(fā)生一個插曲，Holzer破產(chǎn)管理人特助對卓永財他們特別冷淡，更直言臺灣人只會“偷技術”。卓永財雖被激怒，但他反而更加嚴謹。因為對企業(yè)并購和銀行事務特別嫻熟，他自己一個人說服德國銀行團支持這項并購案。更終，上銀科技以700多萬元（新臺幣，下同）并購了Holzer，比預期價格節(jié)省了數(shù)千萬。而且讓人難以相信的是，Holzer被上銀科技并購的第二年就實現(xiàn)了盈利。

但并購Holzer更大的價值在技術。在完成這項并購8年后，上銀科技的滾珠絲杠、直線導軌精度持續(xù)提升，可完全媲美排名世界前兩位的日本THK和NSK，而成本卻不到他們的一半。更重要的是，上銀科技的生產(chǎn)效率明顯提升，日本同行從開發(fā)到生產(chǎn)一臺機臺要兩年，他們卻只需6個月。

在技術上實現(xiàn)超越的上銀科技，反過來要擊倒曾經(jīng)封殺他們的競爭對手。上銀科技的設備型號以“BK一號”“EK二號”等表示，“K”即日本對手(THK、NSK、IKO)。卓永財說：“一開始它們封殺我原料，所以很想揍它們，是BK(beating K，即“敲打三K”)。后來‘三K’連買設備也封鎖，我就更生氣，型號改成EK以隨時提醒員工要爭氣�！�

“三K”不會一夕之間被擊倒，但上銀科技把更強的對手作為超越目標使得公司自身經(jīng)營能力、技術開發(fā)能力與日俱增。上銀科技先后在日本設立子公司，在俄羅斯接手三星實驗室，在美國設立研發(fā)中心。

2009年6月，上銀科技在臺灣證券交易所上市。也在這一年，上銀科技買下以色列頂尖驅動器與控制系統(tǒng)研發(fā)制造大廠“Mega-Fabs”，借此填補公司在尖端驅動器與控制系統(tǒng)上的缺口，建構完整的半導體設備與機器人競爭力。

之后，卓永財深度推進全球布局、垂直整合戰(zhàn)略。2010年，卓永財買下英國百年螺紋磨床制造商梅翠思(Matrix)。更近幾年，上銀科技在德國的歐芬堡、俄羅斯的莫斯科以及大陸蘇州，相繼投資擴建了研發(fā)中心、物流中心和生產(chǎn)中心，以推動持續(xù)成長。

現(xiàn)在，上銀科技已成為傳動控制領域世界第二大廠，是全世界傳動控制產(chǎn)品更完整的專業(yè)制造商。2014年，上銀科技全年營收同比增長21.25%至150.86億元，創(chuàng)下歷史次高記錄。卓永財希望，未來3年內(nèi)做到世界，“不僅在既有產(chǎn)品：滾珠絲杠、線性滑軌及傳動控制領域發(fā)展很好，在機器人相關領域也致力更好成長。”

2011年11月，卓永財在“臺灣創(chuàng)新企業(yè)20強”頒獎禮上代表得獎企業(yè)致詞

創(chuàng)新的力量

世界的路也許不會那么平坦，正如上銀科技風雨同行的過去。但卓永財一如既往地堅信，未來一定會更好。卓永財說，做企業(yè)要做長遠，要做到卓越。他們追求，但絕不是終極目的。

卓永財過去的成功來自三大法寶，分別是：堅強的領導，核心團隊始終敢打敢拼；堅持創(chuàng)新研發(fā)以及對國際資源的有效整合；堅持培育人才，尤其是適應國際化趨勢的領軍人才。他認為，科學的戰(zhàn)略，有效的執(zhí)行，帶動了上銀科技的迅速成長。

這三大法寶也為工業(yè)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了一種可行路徑。

因為產(chǎn)品的技術密集型特點，卓永財直接管理研發(fā)工作20余年。他親自帶隊出席所有重要展會和技術研討會。他監(jiān)督所有重要的創(chuàng)新計劃的執(zhí)行情況。他本人還是一位了不起的發(fā)明家。比如，以往生產(chǎn)的不銹鋼導軌從不超過1.6米，因為超過這個值，熱阻設備、加工精度都會出問題。卓永財從解決熱阻設備入手，將不銹鋼導軌做到2米以上，創(chuàng)造了一個世界紀錄。另外，對于滾珠絲杠從研發(fā)到量產(chǎn)時間跨度大的問題，卓永財帶領研發(fā)人員成功解決了這一業(yè)界普遍問題，創(chuàng)出了世界更高開發(fā)效率。卓永財個人擁有30多項美國發(fā)明，他還成為臺灣高雄科技大學首位工學名譽博士。

卓永財常說：“一個產(chǎn)業(yè)如果要長期維持競爭力，沒做基礎（研發(fā)）是絕對不可能的�！�

卓永財獎勵碩士論文獲獎師生赴日JIMTOF見學

卓永財（第二排右六）與“第二屆優(yōu)秀機械博士論文獎”金、銀、銅獎得獎師生合影

為此，上銀科技在技術研發(fā)上保持了持續(xù)大力度的投入，其每年研發(fā)投入占總營收的4%-5%，而旗下大銀微系統(tǒng)曾創(chuàng)下研發(fā)投入占總營收18%的驚人紀錄。此外，公司研發(fā)人員約占員工總數(shù)的14%。優(yōu)秀研發(fā)人員的待遇也很高，上銀課長陳彥羽個人擁有數(shù)十項，公司發(fā)給他的獎金累計過百萬元。

與高強度研發(fā)對應的是上銀科技全球化的戰(zhàn)略。在上銀科技推出直線導軌時，其他競爭者已經(jīng)在全球爭奪權，情勢對上銀十分不利。針對這一情況，卓永財親自帶領團隊進行技術攻關和布局，同時進行量產(chǎn)化工作。上銀科技研發(fā)的獨有的直線導軌技術獲臺灣政府頒發(fā)的“國家發(fā)明獎”的個人組金牌獎，上銀也因此成為全球唯一能集成滾珠絲杠與直線導軌技術的公司，這也成為其超越日本對手的關鍵。至今，上銀科技共獲得1000多項授權，在、歐美日等國家和地區(qū)擁有權。

卓永財還對研發(fā)工作施行不同的組織管理。上銀科技專案發(fā)展部主要進行戰(zhàn)略性、尖端產(chǎn)品的研發(fā)，內(nèi)設若干團隊，扁平化管理。上銀科技產(chǎn)品發(fā)展部的研發(fā)工作集中在量產(chǎn)化上，實行金字塔式組織管理。

對于國際化運營的上銀科技來說，組織管理工作也是一項創(chuàng)新工作。卓永財說：“一個企業(yè)如果全部是天才，就迅速倒閉。全部是蠢才，就慢慢倒閉。一個企業(yè)，天才一定要有，但也要有執(zhí)行的人才，組織才會平衡�！睂τ谝陨�列、德國等文化背景完全不同的國際員工，卓永財在分配研發(fā)課題時常常要了解團隊背景、人員特點，甚至要讀大量的書以和團隊擁有共同語言。此外，他還將公司內(nèi)外研發(fā)資源進行系統(tǒng)全面整合，包括遍布世界的研發(fā)中心資源整合，公司與高校資源整合，一線資深技術員和純研發(fā)人員工作模式整合等。

2011年起，卓永財榮任大連理工大學名譽教授

2014年6月，卓永財赴俄羅斯與莫斯科動力大學校長羅加列夫簽約建立“精密機電工程研究中心”，研發(fā)智能自動化科技

卓永財有一個養(yǎng)成多年的工作習慣，就是親自過目員工們提出的關于運營管理創(chuàng)新的“提案改善”——盡管有時這種提案多達上千件。他說：“這是值得投入的時間，就是要培養(yǎng)不斷思考的文化！”

從研發(fā)創(chuàng)新到公司全面系統(tǒng)性創(chuàng)新，卓永財努力做到極致。而極致與否的判定來自是否滿足了全球客戶的需求。他描述機械制造行業(yè)的未來是：智慧自動化、智慧制造和智慧服務。他說：“從顧客甚至‘顧客的顧客’角度去思考，創(chuàng)新的idea就會出來！大陸同行之所以做不好，就是因為沒有創(chuàng)建起做這種產(chǎn)品的‘文化’。”

卓永財對大陸業(yè)者提出三點改進意見：一是，實現(xiàn)員工訓練的常態(tài)化，完善研發(fā)體系；二是，要把客戶需求作為推動企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新的根本；三是，要放棄追求迅速致富的心態(tài)，從長遠謀劃公司的發(fā)展�！捌髽I(yè)的成功，應該是長期的成功，不該也不能是短時間致富工具。因為現(xiàn)在本身就是一個國際化市場，企業(yè)家應該眼光長遠，放眼國際，才能以高創(chuàng)新實力進入世界前列，積累公司長遠發(fā)展的本錢�！�

當前，卓永財在公司以外還有一項重要工作，即公司出資設立的每年舉辦的“上銀機械碩士論文獎”“上銀優(yōu)秀機械博士論文獎”以及資助優(yōu)秀本科生的“Hiwin獎學金”計劃。這些獎項和計劃意在為培育行業(yè)人才，他說：“只要這些資源留在，對行業(yè)有正面的影響，我們付出的精力和熱情就算得到了回報�！�

卓永財常感慨日耳曼民族的偉大。“德國是歐洲的后起之秀，但他們奮發(fā)圖強，精益求精，一代一代累積下來，如今儼然成了歐洲的‘救世主’�！彼�說，在近代錯過了100多年的發(fā)展機會，中華民族要走向復興就要像德國人那樣幾代人持續(xù)不懈的創(chuàng)造和積累。“人活一世，能留下什么？我也問過自己，我為做了什么？帶領上銀科技做到世界，為培育機械人才，僅此而已�！�